Een kijkje door twee verschillende crisisbrillen

Op een normale dag zorgt Anne als Flow Manager Aircraft er samen met de Flow Manager Passengers voor dat alle processen op de luchthaven goed en veilig verlopen. Op die vrijdag had ze plots wat anders aan haar hoofd. Als de eerste melding over de ICT-problemen haar bereikt, is de ernst van de situatie niet meteen duidelijk. “Ik ga meteen nadenken. Wat is het ergste dat er kan gebeuren? Wat zouden we moeten doen als dit de rest van de dag zo blijft?”

De systemen van Schiphol zelf waren niet getroffen, maar berichten van andere getroffen luchtvaartmaatschappijen kwamen al snel binnen. “Hoe langer het zou duren, hoe minder zicht zij zouden hebben op hun operaties en hoe minder vluchten er uiteindelijk zouden kunnen vertrekken.” Anne zag de bui al hangen. “Dat sneeuwbalt dan verder en levert al snel een verstoorde operatie op.”

Zoals bij veel professionals in de crisiswereld, ging het hart van Anne sneller kloppen. “Van zo’n situatie word ik blij”, lacht ze. “Als er zich onverhoopt iets voordoet, dan hoop ik dat ik aan het werk ben. Hier heb je al die trainingen en lessen voor gevolgd. Dit werk doe je eigenlijk voor de interessante dagen. De luchthaven is zo goed georganiseerd dat we het op een doorsnee dag nooit zo druk hebben als tijdens een crisis.” 

Commissie van Overleg

Het woord crisis wordt al snel in de mond genomen. Het crisisteam, de Commissie van Overleg (CVO), werd geactiveerd. “Die kunnen we als klein, middel of groot inrichten. Rond zeven uur ‘s ochtends hebben we gekozen voor een CVO groot.” 

Met een paar drukken op de knop worden allerlei mensen door een geautomatiseerd belsysteem uit hun bed getild. Alhoewel de crisis nog jong was, koos voorzitter Anne al een half uur na de eerste melding voor grof crisisgeschut. Niet geheel onlogisch, legt ze uit. “We zagen het probleem heel snel groeien.”

“Als al die luchtvaartmaatschappijen met problemen geen vliegplannen meer in kunnen dienen, dan weet je dat een significante hoeveelheid vliegtuigen binnen een uur niet meer zal vertrekken. Dan kiezen we er liever voor om vroeg op te schalen en iedereen wakker te bellen.”

Drastische maatregel

Tussen zeven en acht druppelden de leden van het crisisteam binnen. Om acht uur ging het eerste overleg van start. “De werkelijkheid is dat je op dat moment nog niet het complete plaatje ziet”, erkent Anne. “De grote lijnen zijn zichtbaar, maar je weet nog niet precies wat alle gevolgen zijn. Met de beperkte informatie die je hebt, ga je kijken wat die gevolgen zouden kunnen zijn. De beslissing die we namen was eigenlijk heel logisch. Als er geen vliegtuigen uit kunnen, moet je er ook geen binnen laten.”

Tijdens het eerste crisisoverleg werd daarom meteen een drastisch besluit genomen. Een zogeheten zero inbound rate werd afgekondigd: er mogen geen vluchten met bestemming Amsterdam meer de lucht in. “Dit is een van de naarste beslissingen die je kan nemen”, geeft Anne toe. “Het is namelijk je core business, maar dit was simpelweg de veiligste maatregel.”

Een oepsje

In de loop van de ochtend ontstaat er een duidelijker beeld van de storing. “Crowdstrike had een oepsje gedaan”, grinnikt Anne. “Heel de wereld had er last van en er was al een mogelijke workaround bekend. We kregen snel beter zicht op de situatie. Toch zagen we de effecten nog groter worden. De mensen en koffers die niet vertrokken waren, zorgden voor drukte in de terminals.”

Door de storing konden de getroffen luchtvaartmaatschappijen ook niet in de systemen om vluchten te schrappen of vertragen. Reizigers bleven dus naar het vliegveld komen. Het tweede overleg ziet er door de veranderde omstandigheden ook wat anders uit. “Qua besluiten spits je je toe op de kleinere problemen en de meer praktische zaken. Wat doen we met de koffers en hoe zorgen we ervoor dat het niet te druk wordt? Dat soort vraagstukken werden er in de latere crisisoverleggen behandeld.”

Een goede score

In de uren daarna lossen de problemen zich langzaam maar zeker op. Steeds meer computers doen het weer, maar het verstoorde luchtvaartverkeer komt niet van het een op het andere moment weer helemaal op gang. De frequentie van de crisisoverleggen neemt geleidelijk af. Om half drie ’s middags wordt er afgeschaald naar een CVO middel en aan het einde van de middag naar CVO klein. 

Wat was de schade? “Ongeveer 200 geschrapte vluchten. Dat is veel, maar in totaal stonden er die dag ongeveer 1500 gepland. Veel vluchten zijn dus nog vertrokken, zij het met grote vertragingen. Toch is dat een goede score als je je bedenkt dat je urenlang geen beschikking had over zeer belangrijke systemen”, aldus Anne. “De ochtend daarna was het gewoon weer business as usual. Het was qua geschrapte vluchten vergelijkbaar met een heftige storm.”

Voor Anne was het een enerverende dag, maar niet een die tot in de vroege uurtjes duurde. “Aan het einde van mijn dienst werd ik gewoon afgelost. Natuurlijk wordt het wel iets later, want je moet alles nog overdragen. Zodra de adrenaline thuis eenmaal was uitgewerkt, vloeide de energie snel weg.” Helemaal klaar was ze toen nog niet. “Als je hier werkt, word je na zo’n dag door iedereen geappt: ‘Was jij aan het werk?’ Dus dan moet je al die appjes ook nog beantwoorden”, sluit ze glimlachend af.  

Het artikel gaat verder onder de afbeelding.

Doron Sajet (47), senior woordvoerder bij de luchthaven, was een van die collega’s. Hij was ook nauw betrokken bij de crisis. Doron komt uit een echte luchtvaartfamilie en kijkt elke dag opnieuw zijn ogen uit. “Luchtvaart heeft me altijd al geboeid. Ik vind het prachtig om hier te werken. Het verveelt nooit.”

Vergrootglas

Als onderdeel van de afdeling Corporate Affairs vormt Doron op een ‘normale’ werkdag samen met negen andere woordvoerders de ogen, oren en mond van Schiphol. Al zit er op de luchthaven eigenlijk zelden een doorsnee dag tussen. “Het werk bij deze gigantische organisatie varieert enorm. We moeten overal op voorbereid zijn, ook op crises.”

Want een organisatie als Schiphol ligt altijd onder een vergrootglas, wat men ook doet of laat. “Dat zorgt voor een mooie dynamiek. Dagen waarop er echt iets gebeurt, die zijn het meest interessant. Op ieder moment kan je worden ingeschakeld voor een crisissituatie.”

The Dark Side

Doron maakte al menig crisis mee op en rond Schiphol, maar vooral vanuit een ander perspectief. Hij werkte namelijk 22 jaar bij NH Nieuws, waarvan 10 jaar als luchtvaartjournalist, totdat hij in 2023 de overstap maakte naar ‘The Dark Side’. “Stroom- en brandstofstoringen, verwarde mannen met messen en de crashes met Turkish Airlines en MH17. De crisisorganisatie heb ik vanuit dat perspectief al vaak genoeg bekeken.”

Zijn ervaring als journalist en het feit dat hij zelf over een vliegbrevet beschikt, helpen hem in zijn werk als woordvoerder en in het crisisteam. “Ik ken de processen, theorie en praktijk. Dat is een grote winst, want hier aan tafel wordt veel met jargon gesproken. Verder weet ik goed wat een journalist wil en waar diegene naar op zoek is. Dat neem ik allemaal mee in mijn werk.”
 

Schiphol platgebeld

Ook Doron werd die vrijdagochtend de crisisorganisatie ingetrokken. “Ik had die dag geen piket, maar in de appgroep werd om zeven uur gezegd dat er een CVO groot was ingericht. Dan snappen we dat we meteen aan de slag moeten. Al snel stond ik op Schiphol, waar ik onmiddellijk aan de bak kon. We werden natuurlijk platgebeld.”

Schiphol wachtte niet lang met haar eerste crisiscommunicatie. “De informatie was op dat moment nog beperkt, want wij wisten ook nog niet wat er aan de hand was. Daarom verwijzen we reizigers bijvoorbeeld naar hun luchtvaartmaatschappij”, verklaart Doron. Wel was het duidelijk dat de problemen wereldwijd speelden. “De berichten uit het buitenland stroomden ook binnen.”

De problemen hadden niet de systemen van Schiphol zelf, maar die van de luchtvaartmaatschappijen getroffen. Toch wordt er wel naar de luchthaven, en dus Doron en collega’s, gekeken. “Eigenlijk is dat bij alle incidenten en crisis, klein of groot, het geval”, legt hij uit. “We worden altijd als eerste gebeld. Schiphol is een soort containerbegrip. Wat we wel met de pers konden delen, was de impact van de storing en wat we eraan deden om reizigers zo goed mogelijk te informeren.”

"Ook dat is crisiscommunicatie"

Terwijl media links en rechts hun liveblogs opstartten, koos het crisiscommunicatieteam van Schiphol voor een enkel nieuwsbericht. Door de dag heen werd dat twee keer geüpdatet, zoals in de oranje kaders is te lezen. “De voorkeur van de media was om een woordvoerder voor de microfoon en/of camera te krijgen, dus dat hebben we gefaciliteerd. De kranten zouden toch wel vol met verhalen komen, dus dat was afdoende. Ook dat is crisiscommunicatie.”

Naast de aandacht voor de pers was het belangrijk om de duizenden reizigers op (weg naar) Schiphol te informeren over de stand van zaken. “Updates werden omgeroepen, op alle schermen getoond en op social media gedeeld. De 3900 medewerkers van Schiphol Group werden via het intranet geïnformeerd over de situatie. Iedere situatie is anders, maar daarvoor hebben we verschillende kernboodschappen klaarliggen”, aldus Doron. 

Zijn collega-communicatieadviseur schoof vanaf het eerste moment aan bij het crisisteam van Anne. “Die vormt de link met de rest van het communicatieteam.” In de loop van de dag, toen het vliegverkeer weer op gang kwam, veranderde de woordvoeringslijn en communicatie-boodschap naar buiten toe. “Tegen de pers kan je al meer vertellen over de gevolgen van de crisis. Reizigers willen daarentegen gewoon weten waar ze aan toe zijn. Daarom verwijzen we hen naar de beschikbare informatiebronnen.”

Voorbereiding is key

Aan het einde van de middag zijn alle problemen zo goed als opgelost. Het vliegverkeer komt weer op gang. “De crisiscommunicatieboodschap blijft vergelijkbaar, maar we kunnen meer zeggen over de oorzaak en gevolgen van de crisis. Hoeveel vluchten er zijn vertraagd en geannuleerd? De volgende dag was alles gewoon weer vrij normaal, maar toch waarschuw je in je boodschap voor mogelijke vertragingen.”

Al met al een drukke dag voor Doron en de rest van het (crisis)communicatieteam. Hij blikt tevreden terug. “Er ging heel veel goed. We waren al heel snel full force aan de slag. Iedereen wist meteen zijn rol. Het vele oefenen betaalde zich uit en daardoor kwamen we niet voor verrassingen te staan. Wat de belangrijkste lessen zijn die ik heb meegenomen uit deze crisis? Om de rust te bewaren, je rol goed te kennen en voorbereid te zijn. Dat laatste is echt key. Dan kan iedereen meteen aan de slag.”